כששואלים אנשים איזה כוח-על היו רוצים שיהיה להם, רבים עונים: קריאת מחשבות. לא בכדי זו אחת המשאלות הנחשקות. חלק מהכוחות שמניעים ארגון נשענים על אמיתות שלא נאמרות בקול, ולעיתים אינן ידועות לאיש מהמעורבים. הקשבה חושפת חלק מהאמיתות האלה, ולחשיפה הזו יש השלכות על שימור עובדים, על איכות ההחלטות ועל הצלחת פרויקטים.
ארבעה רבדים של המציאות
לפני שנחשוף את הנסתר, כדאי להתעכב על שתי הגדרות: מהי המציאות ומהי האמת. אלה שני דברים שונים, וההבחנה ביניהם היא תנאי לשיפור במיומנות ההקשבה.
נניח שנבקש עכשיו לתאר את המציאות בחדר. נשמע קולות שונים.
בהתחלה נתאר מציאות גלויה לעין. מה מאפיין את החלל, את המיקומים, את הסביבה. אם נמשיך ונחפש, נשים לב שגם תחושות הן חלק מהמציאות. מישהי תשים לב שהיא עייפה או שקר בחדר. מישהו ישים לב שכואב לו הגב התחתון. אם נעמיק, נגלה שגם המחשבות הן חלק מהמציאות. מישהו חושב על העבודה שמחכה לו בחזרה למשרד. ואם נמשיך עוד, נגיע לרגשות. מישהי סקרנית מה עומד לקרות כאן, ומישהו מרגיש מאוים.
ארבעה רבדים מרכיבים את המציאות: מציאות פיזית, תחושות, מחשבות, רגשות.
את הרובד הראשון כולם בחדר רואים. את שלושת האחרים רק מי שנמצא בהם יודע, ואין אליהם דרך אחרת מלבד מה שנאמר ומה שנשמע.
הביטחון הפסיכולוגי שהקשבה מייצרת הוא מה שמאפשר לשלושת הרבדים האלה להיאמר.
אמת ומציאות הם לא אותו דבר
אמת היא דבר אחר. אמת היא תיאור נכון של העולם. כמו שאומר יובל נח הררי בספרו נקסוס, האמת היא נתח קטן מאוד מסך המידע. רוב מה שנאמר בחדר אינו אמת במובן הזה, וזה לא הופך אותו ללא קיים.
אם מחשבות הן רובד של המציאות, אז המחשבה שלי היא עובדה שקיימת בחדר, בלי קשר לשאלה אם תוכנה נכון.
אם אני חושב לעצמי, “דני פה לידי, רק רוצה להרוס לי”, יש כאן שתי שאלות נפרדות. השאלה הראשונה היא אם דני אכן רוצה להרוס לי. זו השערה שלרוב אין לי עליה תשובה. השאלה השנייה היא אם אני חושב שדני רוצה להרוס לי. על זו יש לי תשובה מלאה, והיא כן. המחשבה קיימת, והיא משפיעה עליי ועל המציאות. על היחס שלי לדני, על ההתמקמות שלי בצוות, על חוזק הקשר בינינו ועל ההשלכות שלו על הסביבה.
ההשפעה הזו קיימת גם אם התוכן של המחשבה שגוי לחלוטין.
מה קורה כשההתנגדות עולה
לאפשר למציאות הנסתרת להתגלות זו לא תמיד משימה קלה. כאשר מקשיבים לאחר, יכולה לעלות התנגדות לדברים. נניח שאנחנו מנתחים פרויקט שנכשל. מנהל הפרויקט מתחיל מיד להאשים את הנסיבות, ואני מתעצבן. אני רוצה לחתוך אותו, לומר שזה לא העניין, שהעניין הוא אחר.
ברגע שאני מבטא את ההתנגדות, אני משנה את הדינמיקה ולוקח את השיחה למקום אחר. מכאן והלאה השיחה תתנהל עם מגננות גבוהות יותר ועם פחות ביטחון לנתח את הפרויקט בכנות.
כדי שמנהל הפרויקט יסיים לדבר על המכשולים החיצוניים ויעבור לחקור סיבות פנימיות ומהותיות יותר, נדרשת סביבה שבה הוא יכול לדבר גם על טעויות אישיות. לצורך כך עליי לזהות שההתנגדות עלתה בי. לזהות שהיא מחפשת מיד דרך לצאת החוצה. להיזכר שאני אכן חושב כך עכשיו, ושהמחשבה הזו אינה עדות למה שקרה בפרויקט. ולהקשיב עד הסוף, מתוך כוונה לאפשר לדובר את החופש לחפש בתוך עצמו תנאים נוספים שהשפיעו.
תחקיר רטרוספקטיבי מתנהל אינספור פעמים בכל ארגון, לטובת למידה והתפתחות. תחקיר בלי הקשבה מייצר רשימת נסיבות. תחקיר עם הקשבה מייצר לקחים ואת המוטיבציה לפעול. ההבדל בין השניים הוא היכולת של חברי הצוות לזהות את ההתנגדות שעולה בהם ולא לפעול לפיה.
